Teoría de Grupos
Teoría de Grupos
Introducción
Todos los individuos dentro de una organización pertenecerán a uno o más grupos o equipos. Un equipo es un conjunto de personas con una amplia gama de diferentes habilidades que idealmente tener objetivos que contribuyen a la estrategia corporativa global de la empresa. Por lo general, tienen a alguien que se identifica como lider del equipo
Generalmente es aceptado por las organizaciones logrando altos que sea efectivo es necesario crear un equipo motivado , nombrar a un líder del equipo, gestionar el equipo, darles autoridad, monitorear el progreso del equipo, garantizar los flujos de comunicación eficaces (la falta de comunicación puede ser el uno de los mayores problemas y fracasos en las organizaciones).
Grupos formales, informales y equipos de trabajo
Grupo de trabajo formal
El propósito principal de los grupos formales es para realizar tareas específicas y lograr objetivos específicos definidos por la organización.
El tipo más común de grupo de trabajo formal se compone de individuos que cooperan bajo la dirección de un líder.
Los ejemplos de grupos formales son los departamentos, divisiones, grupo de trabajo, grupos de proyecto, los círculos de calidad, comités y juntas directivas.
Los grupos formales son creados por la organización y están intencionalmente diseñados para dirigir los miembros hacia un importante objetivo de la organización. Un tipo de grupo formal se refiere como un grupo de comandos (es decir, aquellos que legítimamente puede dar órdenes a los demás). Grupo de organización formal también se puede formar alrededor de una tarea específica.
Dicho grupo se conoce como un grupo de tareas. A diferencia de los grupos de comando, un grupo de trabajo puede estar compuesto por personas con algún interés especial o experiencia en un área determinada, independientemente de sus posiciones en la jerarquía de la organización.
Se compone de gestores, subordinados, o ambos, con estrechas relaciones entre los miembros del grupo que influyen en el comportamiento de los individuos en el grupo. Vamos a discutir muchos tipos diferentes de grupos de trabajo formales más adelante en este capítulo.
Grupos de trabajo informales
Se componen de dos o más individuos que se asocian entre sí en formas no previstas por la organización formal, es un grupo formado por los empleados de una organización que no se crea bajo ninguna directiva de gestión, sino simplemente porque los miembros del grupo tienen un interés común compartido.
El grupo puede centrarse en temas que van en contra de las normas de organización o puedan existir para mejorar las funciones del puesto de trabajo o la moral. Los grupos informales en las organizaciones no se forman o previstas por los administradores de la organización. Más bien, son de creación propia y evolucionan fuera de la organización formal para una variedad de razones, tales como la proximidad, intereses comunes, o las necesidades de los individuos. Sería difícil para la organización de prohibir las relaciones informales de trabajo se desarrolle.
Los grupos informales se desarrollan de forma natural entre el personal de una organización.
Equipos de trabajo
Tipos de equipos
Los equipos pueden ser clasificados de acuerdo a su objetivo. Las cuatro formas más comunes de los equipos que es probable encontrar en un organización son equipos de resolución de problemas, los equipos autogestionados, equipos multifuncionales y equipos virtuales.
Equipos de Resolución de Problemas
Por lo general se componen de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen durante unas horas cada semana para discutir las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.
Las organizaciones están relevando cada vez más en equipos de resolución de problemas para ayudar a resolver problemas de organización.
En los equipos de resolución de problemas, los miembros comparten ideas o sugerencias de la oferta sobre cómo se pueden mejorar procesos y métodos de trabajo. Rara vez, sin embargo, son estos equipos dada la autoridad para aplicar unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas,
Equipos autogestionados
Por lo general, se componen de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, estas responsabilidades incluyen:
- Control colectivo sobre el ritmo de trabajo,
- La determinación de las asignaciones de trabajo,
- Organización de los descansos, y
- Elección colectiva de los procedimientos de inspección utilizado.
Los equipos autogestionados Totalmente seleccionan a sus propios miembros, y los miembros de evaluar el desempeño de cada uno. Como resultado, las posiciones de supervisión adquieren importancia disminuido e incluso se pueden eliminar.
Equipos Funcionales
Los equipos multi-funcionales son de empleados o menos al mismo nivel jerárquico, pero desde diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para realizar una tarea.Sson un medio eficaz para permitir a las personas de diversas áreas dentro de una organización para intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Equipos multifuncionales acercar a las personas con diferentes especialidades funcionales que inventar un mejor diseño, o entregar un producto o servicio. Los objetivos generales de la utilización de equipo multifuncional incluyen una combinación de innovación, velocidad y calidad que provienen de coordinación temprana entre las diversas especialidades
Características: tamaño, cohesión, estatutos, roles.
TAMAÑO DEL GRUPO.
A medida que aumenta el tamaño del grupo, disminuye la
participación verbal de cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y a
medida que aumenta el tamaño, hay que tomar en cuenta un mayor número de puntos
de vista diferentes.
En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo pesado,
se incremente el potencial de desempeño, pero cuando se trata de actividades
disyuntivas, como por ejemplo detectar un error en algún programa, en las que
el desempeño depende del mejor de los miembros, también aumenta debido a la
mayor probabilidad de tener buenos integrantes.
Como observó Steiner (1976), en el caso de las tareas
aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes tengan un mejor
desempeño, pero a un costo mayor respecto a la eficiencia de cada uno de sus
miembros, y el desempeño en actividades conjuntivas disminuye conforma crece el
grupo.
Tamaño de Grupos
COHESIÓN.
La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos.
La determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco,
amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros, el tamaño y
la intensidad de la iniciación (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesión
incluyen una mayor participación en los asuntos de grupo, más integración y
muchas veces mayor éxito.
Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos básicos
de trabajo en un planta automotriz, en la que la cohesión es una de las
variables principales que los distingue:
• Grupos apáticos. De baja cohesión y un liderazgo no
evidente.
• Grupos erráticos. Cohesivos pero con liderazgo
centralizado.
• Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con demasiada
actividad sindical y presión permanente en cuanto a quejas.
• Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas
quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas puestos con estatus
más alto.
Hay causas positivas y negativas de cohesión (Greenberg y
Baron 1992). La cohesión es una importante variable moderada con causas
evidentes. Entonces, una iniciación de grupo prolongado, difícil o severo, la
identificación de una amenaza externa para el grupo y demasiado tiempo juntos
pueden tener efectos positivos
ESTATUTOS
Son reglas implícitas y no escritas que rigen el
comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden ser prescriptitas
(determinan los comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas
(establecen los comportamientos que no se deben presentar).
Las normas se establecen por muchas razones: son
precedentes, debido a que la gente tiende a repetir los modelos que ha visto y
a seguir pautas de comportamiento, a fijar modelos habituales evidentes.
Los acontecimientos críticos, así mismo, conducen al
desarrollo de normas, ya que se recuerda la forma en que se manejaron las
crisis en el pasado. Se repiten los comportamientos de éxito y se evitan las
soluciones poco favorables. Las normas sirven para hacer el comportamiento
uniforme, estable y predecible.
Las normas tienen tres características fundamentales según
Porter. (1975):
1. Básicamente se relacionan con comportamientos
observables y menos con sentimientos o pensamientos.
2. Solo se establecen normas en cuanto a
comportamientos que son importantes para el grupo.
3. Especifican una gama de comportamientos
aceptables, más que uno solo.
Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro
propósitos fundamentales:
1. Expresan los valores centrales del grupo y al hacerlo
pueden inspirar a los miembros y proyectar a otros la naturaleza del grupo.
2. Simplifican y hacen más predecible el comportamiento
esperado de los miembros del grupo, de tal forma que se puede predecir su
comportamiento.
3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones
vergonzosas cuando por ejemplo, los miembros quizá dejen de hablar de
determinados asuntos que pueden lastimar los sentimientos de algún miembro en
especial.
4. Ayudan al grupo a sobrevivir.
ROLES
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada
grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que
funcionen como equipo de trabajo.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo,
utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser
humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de
trabajo es la que determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de
pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno
haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un
grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y
seguidores.
La participación en los equipos de trabajo: el rol de los
participantes.
El principio fundamental para que un equipo de trabajo
funcione es la participación activa de sus miembros, mediante:
• Una cuidadosa
planificación.
• Un compromiso real de los
participantes.
• Un tratamiento sistemático
de los problemas principales, con independencia de su conflictividad.
Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos
comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un
rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de
cierto “status”.
Roles
- Líder. Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión,
convicción, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos.
- Dominador. Ataca al equipo, influye a través del miedo, la
manipulación y el chantaje.
- Coordinador. Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los
objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
- Resistente. Se opone de forma sistemática por temor a
perder su “status”. Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
- Investigador. Recoge los datos de los hechos acerca de la
tarea que hay que realizar. Actúa ofreciendo informaciones objetivas.
- Manipulador. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos
personales, enmascarándolas en las tareas del grupo.
- Experto. Sus conocimientos sobre el contenido son
superiores al del resto del grupo, actúa de forma raciona, lógica y científica.
- Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos
los miembros le atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su
debilidad.
- Animador. Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los
miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del
equipo.
- Acusador. No comprometido con las actuaciones del equipo.
No participa, pero acusa a los demás de sus fracasos y errores.
- Portavoz. Recoge y expone con fidelidad los puntos de
vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la
memoria grupal.
- Retraído. Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando
participa se desvía del tema.
- Observador. Observa con objetividad los aspectos de la
reunión. Supervisa la evolución del ambiente y el clima dentro del equipo.
- Sentimental. Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus
problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
- Jefe formal. Tiene el poder oficial en el equipo, influye
sobre el equipo por su “status” de poder formal.
- Gracioso. Interrumpe continuamente el trabajo del grupo
con bromas o imitaciones desviándolo de sus objetivos.
Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación, realización y desempeño
Incertidumbre.
Es la primera etapa en la
formación de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del
propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno
para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de
formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como
parte del grupo.
Cuestionamiento.
Segunda etapa en el
desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto
intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta
resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; más aún
hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se
completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro
del grupo.
Aceptación.
Esta es la tercera etapa en la
formación de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y
un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de
identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del
grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que
define el comportamiento correcto de los miembros.
Realización.
Cuarta etapa del
desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente
funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer
y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.
Desempeño
Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupación en
terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de los
miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros
del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y
amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.
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Grado de madurez y de pertenencia
Grado de Madurez
Responsabilidad.
Es el compromiso de sentir como propio lo
que sucede en la institución y la respuesta a ese compromiso por parte del
equipo.
Experiencia.
Es la asimilación de conocimientos y
habilidades en el trabajo puestas al servicio del equipo y su aprovechamiento.
Actividad.
Es la inversión de energías y trabajos
significativos distribuidos, de acuerdo con sus capacidades, entre los miembros
del equipo.
Adaptabilidad.
Es la capacidad del equipo para aceptar con
flexibilidad los cambios y las influencias del medio con vistas al logro de sus
objetivos.
Perspectiva.
Es la capacidad del equipo para analizar los
distintos elementos que están en juego al realizar su tarea, según los
objetivos de la organización.
Posición.
Es la capacidad del equipo para permitir que se
manifieste cada uno de sus miembros en la tarea, considerados sus recursos
tecnológicos y su influencia personal, sin prejuicios de jerarquía o antigüedad
Todas las personas tienen desafíos que enfrentar, el mayor es el de madurar afectivamente. Enfrentar los retos que vienen con toda relación es totalmente extenuante cuando la inmadurez existe
Una relación afecta el cómo se desempeñan los miembros de
esa relación en la empresa, si todo marcha bien entre ellos los estados de
satisfacción tienden a mejorar el desempeño de la pareja de amigos.
El grado de pertenencia es el grupo al que pertenece el
individuo del cual forma parte. El grupo ejerce sobre sus miembros una presión
a fin de que tengan comportamientos ajustados a sus normas
Grado de Pertenencia
Es la
satisfacción personal de cada individuo auto reconocido como parte integrante
de un grupo, implica una actitud consciente y comprometida afectivamente ante
una determinada colectividad, en la que se participa activamente
identificándose con los valores
Grado de Madurez: Kerzner propone
en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque estos
no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una
base coherente de los niveles de madurez según Kerzner son:
Nivel 1: Lenguaje común
A este nivel de la madurez la
organización primero reconoce la importancia de la formación del grupo. Este
nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la
formación del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje
en común.
Nivel 2: Procesos comunes.
A este nivel de madurez el grupo
debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologías para apoyar al
grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. La organización acomete
metodologías y los procesos comunes necesarios para el éxito del grupo, y que
se pueda aplicar a otros grupos. También se evidencia en este nivel el hecho de
que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organización son
necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología.
Nivel 3: Metodología singular.
A este nivel de madurez la
organización reconoce qué sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al
máximo nivel posible, con el desarrollo de una metodología singular antes que
usar metodologías múltiples.
Nivel 4: Benchmarking
A este nivel de madurez la
organización utiliza benchmarking para comparar continuamente prácticas de
equipos de alto rendimiento para reconocer líderes que les provean información
que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo
de análisis y de evaluación. Los factores críticos del éxito son generalmente
los procesos dominantes del negocio y cómo están integrados
Nivel 5: Mejora continua.
A este nivel de la madurez, la
organización evalúa la información aprendida durante el benchmarking y pone en
ejecución los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia.
Ética, moral y conciencia grupal
Ética Grupal
La ética no se limita sólo a ver cómo se realizan los actos, sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite determinar si un acto ha sido éticamente bueno o éticamente malo. Ello implica establecer una distinción entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista ético, y si el bien y el mal éticos coincidan o no con lo que serían el bien y el mal en sí. Mientras que en un grupo la ética son los principios de conducta que gobiernan a un individuo o bien a todo el grupo.
Moral Grupal
La moral son los estándares
que tiene un individuo o un grupo acerca de qué es correcto o incorrecto, o lo
que está bien o mal. Como la existencia de acciones y actividades susceptibles
de valoración moral se fundamenta en el ser humano como sujeto de actos
voluntarios. Se puede expresar como las normas o reglas por las que surge la
conducta del ser humano hacia la sociedad y consigo mismo.
Conciencia Grupal
La moral son los estándares
que tiene un individuo o un grupo acerca de qué es correcto o incorrecto, o lo
que está bien o mal. Como la existencia de acciones y actividades susceptibles
de valoración moral se fundamenta en el ser humano como sujeto de actos
voluntarios. Se puede expresar como las normas o reglas por las que surge la
conducta del ser humano hacia la sociedad y consigo mismo.
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Relaciones Interpersonales Afectivas
Relaciones interpersonales y
afectivas. Son varias las actitudes apropiadas importantes entre los miembros
del equipo para lograr un trabajo efectivo. Las actitudes del equipo son la
clave para reforzar y mantener las actividades grupales. Estas actitudes hacia
el trabajo en equipo incluyen:
Estimular a los demás.
Ser
amistosos, amables y sensibles con los demás, elogiando sus ideas y aceptando
las contribuciones ajenas.
Cuidar la participación.
Hacer
posible que todos los miembros hagan contribuciones al equipo o sugiriendo
tiempos de exposición limitados para que todos tengan la oportunidad de ser
escuchados.
Estandarizar.
Sugerir estándares
para el equipo en cuanto a la selección de contenidos y procedimientos, o en la
evaluación de sus decisiones, recordando al grupo que deben evitarse las
decisiones conflictivas con los estándares del equipo.
Seguir las ideas.
Adoptar las
decisiones del equipo, aceptar conscientemente las ideas de los demás y actuar
como audiencia durante las discusiones.
Expresar la sensación del equipo.
Resumir cuál es la percepción del equipo y describirle las reacciones a las
ideas y soluciones propuestas.
Habilidades y actitudes.
La
habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad,
trabajo u oficio. Mencionaremos cuatro habilidades básicas:
- Habilidades técnicas. Son los conocimientos y
competencias en un campo especializado como ingeniería, computo,
contabilidad o manufactura.
- Habilidades de trato personal. Consisten en la
capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de forma individual
como en grupo.
- Habilidades conceptuales. Son las que deben poseer
los sujetos para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas.
- Habilidades sociales. Es la capacidad para formar
redes sociales, manejar relaciones, encontrar terreno común y establecer
compenetraciones.
La actitud se
define como una predisposición aprendida para responder de manera
constantemente favorable o desfavorable hacia un objeto dado. Las actitudes
afectan el comportamiento en un nivel distinto al de los valores. Mientras que
estos son diferencias globales e influyen en el comportamiento bajo todas las
circunstancias, las actitudes se relacionan como el comportamiento hacia
objetos, personas o situaciones especificas. En general, si bien no
invariablemente, existe armonía entre valores y actitudes.
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